Sztuka zadawania pytań. Dlaczego dobry prawnik nie powinien zbyt szybko znać odpowiedzi. Prawnicy są kształceni przede wszystkim po to, aby udzielać odpowiedzi. Klient przedstawia problem, a prawnik ma znaleźć właściwy przepis, orzeczenie, argumentację i rozwiązanie. Im większe doświadczenie, tym odpowiedź powinna przychodzić szybciej. Po wielu latach wykonywania tego zawodu mam jednak coraz większe przekonanie, że w najważniejszych sprawach przewagę daje często coś przeciwnego. Umiejętność powstrzymania się od odpowiedzi i zadania właściwego pytania. Dotyczy to negocjacji, sporów sądowych, transakcji, inwestycji i sytuacji kryzysowych. W każdej z nich można dysponować znakomitą znajomością prawa, a mimo to rozwiązywać niewłaściwy problem. Można również przez wiele godzin przekonywać drugą stronę do własnego stanowiska, nie wiedząc, dlaczego właściwie go nie przyjmuje. Najdroższe błędy w doradztwie prawnym nie zawsze wynikają z nieznajomości prawa. Czasami wynikają z tego, że nikt odpowiednio wcześnie nie zadał właściwego pytania.

Najpierw trzeba ustalić, jaki naprawdę mamy problem

Klient przychodzi do kancelarii z określoną narracją. „Kontrahent nie płaci”. „Wspólnik blokuje spółkę”. „Chcemy kupić tę firmę”. „Druga strona zerwała negocjacje”. „Musimy odwołać członka zarządu”. Każde z tych zdań brzmi jak opis problemu. Najczęściej nim nie jest. Jest początkiem rozmowy. Kontrahent nie płaci – ale dlaczego? Nie ma pieniędzy, kwestionuje wykonanie umowy, buduje pozycję do negocjacji, przygotowuje potrącenie, czy po prostu uznał, że wierzyciel nie będzie dochodził należności? Wspólnik blokuje spółkę – ale czego chce? Wyższej ceny za udziały, wpływu na zarządzanie, ochrony konkretnego aktywa, wyjścia z inwestycji, czy może konflikt jest już tak osobisty, że ekonomicznie racjonalne propozycje przestały mieć dla niego znaczenie? Chcemy kupić przedsiębiorstwo – ale po co? Dla EBITDA, klientów, technologii, ludzi, rynku, nieruchomości, licencji czy po to, aby wyeliminować konkurenta? Dopiero odpowiedzi na takie pytania pozwalają ustalić, czym naprawdę należy się zająć. Prawo pojawia się chwilę później.

W negocjacjach pytanie może być więcej warte niż argument

Przy stole negocjacyjnym istnieje naturalna pokusa demonstrowania siły. Przychodzimy przygotowani. Znamy umowę, przepisy i orzecznictwo. Mamy argumenty. Chcemy je przedstawić i przekonać drugą stronę, że nasze stanowisko jest lepsze. Tyle że negocjacje nie są konkursem na najlepszą opinię prawną. Ich celem jest uzyskanie określonego rezultatu. A żeby go osiągnąć, trzeba wiedzieć coś, czego zazwyczaj nie ma w dokumentach: co naprawdę jest ważne dla drugiej strony. Cena? Termin? Zachowanie relacji? Uniknięcie precedensu? Płynność? Poufność? Problem, który druga strona ma wobec banku, inwestora albo własnego wspólnika? A może możliwość przedstawienia zawartego porozumienia własnemu zarządowi jako sukcesu? Dopóki tego nie wiemy, negocjujemy częściowo w ciemności. Dlatego jedno z najważniejszych pytań negocjacyjnych brzmi czasami banalnie: Dlaczego? Dlaczego ten warunek jest dla Państwa tak istotny? Dlaczego nie możecie zaakceptować tego terminu? Co musiałoby się zmienić, żeby ta propozycja była możliwa do przyjęcia? Co jest dla Państwa w tym rozwiązaniu największym problemem? To nie są oznaki słabości negocjatora. To narzędzia zdobywania informacji. I informacja jest w negocjacjach aktywem.

Trzeba jednak wiedzieć, kiedy nie pytać

Sztuka zadawania pytań nie polega na zadawaniu ich jak najwięcej. W negocjacjach każde pytanie również coś ujawnia. Jeżeli bardzo szczegółowo pytam o możliwość przesunięcia terminu płatności, druga strona może zrozumieć, że termin ma dla mnie szczególne znaczenie. Jeżeli kilkakrotnie wracam do jednego ryzyka w umowie inwestycyjnej, sygnalizuję, gdzie dostrzegam potencjalną słabość transakcji. Pytanie jest więc jednocześnie instrumentem pozyskiwania i przekazywania informacji. Dlatego przed jego zadaniem warto czasem zadać pytanie samemu sobie: Czego druga strona dowie się o mnie z tego, o co właśnie chcę ją zapytać? To szczególnie ważne w negocjacjach o charakterze konfrontacyjnym. Dobry negocjator nie jest człowiekiem, który bez przerwy pyta. Jest człowiekiem, który wie, dlaczego pyta.

W procesie sądowym pytanie ma jeszcze inną funkcję

Na sali sądowej sytuacja jest odmienna. Pełnomocnik często zna albo przynajmniej powinien przewidywać odpowiedź na pytanie, które zadaje świadkowi. Nie poszukuje wtedy informacji w taki sposób jak negocjator. Buduje materiał dowodowy. I tutaj szczególnie wyraźnie widać różnicę pomiędzy pytaniem a przemówieniem zakończonym znakiem zapytania. Pytanie powinno mieć cel. Co chcę dzięki tej odpowiedzi wykazać? Jaki element stanu faktycznego ma zostać potwierdzony? Czy odpowiedź wzmacnia moją tezę, podważa wiarygodność wcześniejszej wypowiedzi, czy prowadzi do kolejnego pytania? Jeżeli nie potrafię odpowiedzieć na te pytania, być może nie powinienem pytać. Doświadczenie procesowe uczy również czegoś jeszcze: niekiedy najlepszym kolejnym pytaniem jest brak pytania. Świadek udzielił odpowiedzi korzystnej dla naszego klienta. Pełnomocnik, zachęcony powodzeniem, pyta dalej. I otrzymuje wyjaśnienie, które osłabia znaczenie poprzedniej odpowiedzi. Umiejętność zatrzymania się jest częścią sztuki przesłuchania.

Due diligence również zaczyna się od pytań

Podobnie jest przy transakcjach. Można analizować setki dokumentów znajdujących się w virtual data room i nadal nie dostrzec najważniejszego ryzyka inwestycji. Dokumenty odpowiadają bowiem przede wszystkim na pytania, które potrafimy im zadać. Spółka ma ważną umowę z największym klientem. To informacja. Ale jaki procent przychodów zależy od tego klienta? Czy umowa przewiduje change of control? Czy klient wie o planowanej transakcji? Czy istnieją ustalenia handlowe, których nie zapisano w umowie? Dlaczego marża na tym kontrakcie spadła w ostatnich dwóch latach? Czy po odejściu dwóch kluczowych pracowników klient nadal pozostanie? Dopiero wtedy informacja zaczyna stawać się wiedzą o inwestycji. Najlepsze due diligence nie polega więc na stworzeniu najdłuższej listy dokumentów. Polega na zidentyfikowaniu tych kilku pytań, od odpowiedzi na które rzeczywiście zależy decyzja: kupić, nie kupić, obniżyć cenę, zmienić strukturę transakcji albo zażądać zabezpieczenia określonego ryzyka. Czasami jedno takie pytanie jest więcej warte niż kilkadziesiąt stron raportu.

Szczególnie niebezpieczne są odpowiedzi zbyt szybkie

Doświadczenie zawodowe ma ogromną wartość. Pozwala rozpoznawać schematy, przewidywać zachowania i szybciej identyfikować problemy. Ma jednak również pułapkę. Im więcej podobnych spraw widzieliśmy, tym łatwiej uznać, że już wiemy, z czym mamy do czynienia. Konflikt wspólników przypomina pięć wcześniejszych konfliktów. Spór kontraktowy wygląda znajomo. Transakcja ma strukturę, którą już wielokrotnie analizowaliśmy. I właśnie wtedy warto uważać. Podobieństwo nie oznacza tożsamości. W jednej sprawie wspólnik chce pieniędzy. W drugiej kontroli. W trzeciej chce odejść. W czwartej pieniądze są najmniej istotne, bo konflikt stał się osobisty. Zastosowanie do wszystkich czterech tej samej strategii tylko dlatego, że prawnie mamy do czynienia z „konfliktem wspólników”, byłoby błędem. Doświadczenie powinno pomagać szybciej formułować właściwe pytania. Nie powinno zwalniać z ich zadawania.

Najważniejsze pytanie często brzmi: „co się stanie, jeżeli?”

W doradztwie strategicznym szczególnie cenię pytania dotyczące konsekwencji. Co się stanie, jeżeli druga strona nie przyjmie naszej propozycji? Co się stanie, jeżeli wezwanie do zapłaty pozostanie bez odpowiedzi? Co zrobi wspólnik, jeżeli zostanie odwołany z zarządu? Co stanie się z przedsiębiorstwem, jeżeli transakcja nie zostanie zamknięta? Co zrobimy, jeśli zabezpieczenie nie zostanie udzielone? Co zrobi przeciwnik, jeśli je uzyskamy? Takie pytania zmuszają do wyjścia poza analizę jednego ruchu. Prawo bardzo łatwo skłania do myślenia statycznego: mamy stan faktyczny, normę prawną i wynik subsumpcji. Sprawy gospodarcze są jednak dynamiczne. Nasze działanie powoduje reakcję drugiej strony. Jej reakcja zmienia sytuację. Nowa sytuacja wymaga kolejnej decyzji. Dlatego strategia prawna powinna przypominać bardziej partię szachów niż rozwiązanie testu prawniczego. Nie wystarczy wiedzieć, jaki ruch możemy wykonać. Trzeba pytać, co wydarzy się po nim.

Są również pytania, których prawnik nie powinien bać się zadać klientowi

Czasami najtrudniejsza rozmowa nie odbywa się z przeciwnikiem. Odbywa się z własnym klientem. Czy naprawdę chce Pan prowadzić ten proces przez trzy lata? Jeżeli możemy zawrzeć ugodę za 80, dlaczego chce Pan ryzykować 50 po kilku latach procesu, żeby próbować uzyskać 100? Czy celem jest odzyskanie pieniędzy, czy ukaranie drugiej strony? Czy jesteśmy gotowi na ujawnienie tych dokumentów w postępowaniu? Co się stanie z biznesem, jeżeli wygramy proces, ale stracimy najważniejszego kontrahenta? Czy chce Pan kupić tę spółkę również wtedy, gdy potwierdzi się ryzyko, które właśnie zidentyfikowaliśmy? Rolą prawnika nie jest potakiwanie klientowi. Nie jest nią również podejmowanie decyzji za niego. Rolą doradcy jest czasami postawienie klienta przed pytaniem, którego ten wolałby sobie nie zadawać – zanim zrobi to przeciwnik, sąd, regulator albo rynek.

Pytanie może również zmienić perspektywę

Najlepsze pytania nie zawsze służą uzyskaniu nowej informacji. Czasem wszystkie informacje są już na stole. Potrzebna jest zmiana sposobu myślenia. „Za ile sprzedacie swoje udziały?” prowadzi rozmowę w jednym kierunku. „Jakie warunki musiałyby zostać spełnione, żebyście chcieli pozostać wspólnikami?” otwiera zupełnie inny. „Kto odpowiada za powstałą szkodę?” jest pytaniem prawnym. „Jak możemy zakończyć ten spór, żeby za pół roku obie firmy nadal mogły ze sobą pracować?” jest pytaniem strategicznym. Żadne z nich nie jest z definicji lepsze. Ważne jest, aby wiedzieć, którego potrzebujemy w konkretnym momencie. Pytanie definiuje bowiem przestrzeń, w której szukamy odpowiedzi. Źle postawione może tę przestrzeń niepotrzebnie zamknąć. Dobre potrafi ją otworzyć.

Prawnik nie jest od tego, żeby zawsze znać odpowiedź

Klient ma prawo oczekiwać od profesjonalnego doradcy wiedzy. Ale wraz ze wzrostem złożoności spraw coraz mniej problemów można rozwiązać samą znajomością przepisów. W sporze potrzebujemy faktów i strategii. W negocjacjach – wiedzy o interesach drugiej strony. Przy inwestycji – zrozumienia ekonomiki przedsięwzięcia. W kryzysie – przewidywania reakcji kolejnych uczestników. Prawo pozostaje fundamentem. Ale prawo nie odpowie nam na pytanie, czego naprawdę chce przeciwnik. Nie powie, dlaczego wspólnik odrzuca ekonomicznie atrakcyjną ofertę. Nie wyjaśni, którego klienta spółka przejmowana boi się stracić po transakcji. O to trzeba zapytać. I może właśnie dlatego po wielu latach praktyki prawniczej coraz mniej imponuje mi sytuacja, w której ktoś ma natychmiastową odpowiedź na każde pytanie. Znacznie ciekawsza jest umiejętność zatrzymania rozmowy w odpowiednim momencie i powiedzenia: zanim odpowiemy, zastanówmy się, czy na pewno zadajemy właściwe pytanie.

Autor: Jarosław Chałas

Partner Zarządzający, Radca Prawny

Kancelaria Prawna Chałas i Wspólnicy