Wspólnik mniejszościowy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością nie stoi z definicji na przegranej pozycji. Może mieć realny wpływ na najważniejsze decyzje, chronić wartość swojej inwestycji i dysponować skutecznym mechanizmem wyjścia ze spółki. Warunek jest jeden: o swoją pozycję powinien zadbać wtedy, kiedy jest jeszcze potrzebny pozostałym wspólnikom – przy tworzeniu spółki albo przed przystąpieniem do niej. To właśnie na tym etapie popełnianych jest jednak najwięcej błędów. Na początku przedsięwzięcia relacje pomiędzy przyszłymi wspólnikami są zazwyczaj dobre. Jest wspólny pomysł, entuzjazm, wzajemne zaufanie i przekonanie, że najważniejsze jest rozpoczęcie biznesu. Negocjowanie szczegółowych zabezpieczeń na wypadek przyszłego konfliktu bywa odbierane jako brak zaufania. Często pojawia się wówczas argument, że przecież najważniejsze decyzje i tak będą podejmowane wspólnie.

Problem w tym, że spółki nie tworzy się wyłącznie na czas zgodnej współpracy. Umowa powinna być przygotowana również na moment, w którym interesy wspólników zaczną się różnić. Może to nastąpić właśnie wtedy, gdy przedsięwzięcie odniesie sukces. Pojawiają się większe pieniądze, potrzeba kolejnego finansowania, inwestor zainteresowany spółką, spór o dywidendę, różne pomysły na dalszy rozwój albo zmiana życiowych lub biznesowych planów któregoś ze wspólników. Wtedy znaczenie ma już nie to, co strony deklarowały kilka lat wcześniej, lecz to, co rzeczywiście wynika z umowy spółki i – jeżeli została zawarta – umowy wspólników.

Sam procent udziałów może dawać złudne poczucie bezpieczeństwa

Pierwszym błędem jest patrzenie na pozycję wspólnika niemal wyłącznie przez pryzmat liczby posiadanych udziałów. Oczywiście ma ona fundamentalne znaczenie. Kodeks spółek handlowych przyznaje również wspólnikom określone prawa ustawowe i przewiduje przypadki, w których uchwały wymagają kwalifikowanej większości. Nie oznacza to jednak, że ustawowy model odpowiada interesom każdego konkretnego wspólnika. Dlatego przed wejściem do spółki warto przeprowadzić swoisty test sytuacji kryzysowej. Kto będzie powoływał i odwoływał zarząd? Czy wspólnik będzie miał wpływ na strategiczne inwestycje, zaciąganie istotnego zadłużenia, sprzedaż najważniejszych aktywów albo zmianę profilu działalności? Co stanie się przy podwyższeniu kapitału? Jak będą wyglądały transakcje spółki z podmiotami powiązanymi z pozostałymi wspólnikami? Kto zdecyduje o wypłacie zysku? Jakie informacje o działalności spółki będą rzeczywiście dostępne? To nie są pytania świadczące o braku zaufania. Stanowią element profesjonalnego kształtowania relacji właścicielskich. Odpowiedzią może być odpowiednio skonstruowany katalog spraw wymagających kwalifikowanej większości lub zgody określonego wspólnika, prawa nominacyjne dotyczące organów spółki, szczególne uprawnienia informacyjne czy mechanizmy zabezpieczające przed rozwodnieniem.

Trzeba przy tym zachować proporcje. Ochrona mniejszości nie może oznaczać stworzenia systemu, w którym każda zwykła decyzja biznesowa wymaga jednomyślności. Wówczas zabezpieczenie jednego wspólnika może przekształcić się w mechanizm permanentnego paraliżu spółki. Dobrze zaprojektowana umowa ma więc chronić przed dominacją większości, ale jednocześnie pozwalać przedsiębiorstwu normalnie funkcjonować.

Najtrudniejsze pytanie brzmi: jak z tej spółki kiedyś wyjdę?

Kwestia ta jest zbyt często pomijana na początku wspólnego przedsięwzięcia. Wspólnicy szczegółowo negocjują swoje wkłady, procent udziałów, skład zarządu i podział kompetencji. Znacznie mniej uwagi poświęcają temu, co wydarzy się, jeżeli po kilku latach jeden z nich będzie chciał zakończyć współpracę. Tymczasem posiadanie udziałów przedstawiających znaczną wartość ekonomiczną nie oznacza jeszcze, że wspólnik może tę wartość rzeczywiście zrealizować. Udziały w prywatnej spółce z o.o. nie są akcjami spółki giełdowej. Nie istnieje rynek, na którym można je w dowolnym momencie sprzedać po znanej cenie. Co więcej, nabywca pakietu mniejszościowego może być trudny do znalezienia, a sama umowa spółki może przewidywać ograniczenia dotyczące zbywania udziałów. Może więc powstać paradoksalna sytuacja: wspólnik jest właścicielem wartościowego aktywa, ale nie dysponuje realną możliwością jego spieniężenia na ekonomicznie racjonalnych warunkach. Dlatego dobra dokumentacja korporacyjna powinna odpowiadać nie tylko na pytanie, jak wspólnicy mają ze sobą współpracować, lecz również na jakich zasadach mogą zakończyć tę współpracę.

Prawo do sprzedaży udziałów to jeszcze nie prawo do otrzymania uczciwej ceny

Mechanizmy wyjścia ze spółki mogą przybierać różne formy. Prawo przyłączenia się do sprzedaży udziałów przez wspólnika większościowego może chronić mniejszość przed pozostaniem w spółce z nowym, nieznanym właścicielem. W określonych sytuacjach uzasadnione mogą być opcje kupna lub sprzedaży udziałów, mechanizmy uruchamiane w przypadku trwałego konfliktu albo inne rozwiązania pozwalające zakończyć współpracę.

Samo stworzenie mechanizmu wyjścia nie rozwiązuje jednak najważniejszego problemu. Pozostaje pytanie o cenę. Sformułowanie, że udziały zostaną nabyte według „wartości godziwej” albo „wartości rynkowej”, może brzmieć bezpiecznie, dopóki nie trzeba tej wartości rzeczywiście policzyć. Czy punktem odniesienia będzie wartość całego przedsiębiorstwa, a następnie proporcjonalna część przypadająca na sprzedawane udziały? Czy należy uwzględnić dyskonto związane z mniejszościowym charakterem pakietu? Jak traktować zadłużenie i środki pieniężne spółki? Na jaki dzień dokonywana jest wycena? Czy podstawą ma być określony mnożnik EBITDA, wycena dochodowa czy inna metoda? Kto natomiast rozstrzygnie spór, jeżeli wspólnicy przedstawią dwie radykalnie różne wyceny? Można przewidzieć udział niezależnego eksperta, zasady jego wyboru, metodologię wyceny oraz procedurę na wypadek istotnych rozbieżności. Im więcej kluczowych elementów pozostawi się do ustalenia dopiero w chwili konfliktu, tym większe ryzyko, że mechanizm mający umożliwić wyjście sam stanie się źródłem kolejnego sporu.

Ma to szczególne znaczenie, ponieważ w konflikcie pomiędzy wspólnikami wycena przestaje być wyłącznie zagadnieniem finansowym i staje się jednym z elementów negocjacji. Strona zainteresowana zakupem udziałów może argumentować, że pakiet mniejszościowy powinien być istotnie dyskontowany. Sprzedający będzie wskazywał na rzeczywistą wartość przedsiębiorstwa, perspektywy jego rozwoju czy wypracowaną wspólnie wartość biznesu. Bez wcześniej uzgodnionych zasad różnica może być ogromna.

Umowa spółki i umowa wspólników nie są tym samym

Kolejnym błędem jest przekonanie, że wszystkie zabezpieczenia można po prostu wpisać do umowy wspólników. Umowa wspólników jest niezwykle użytecznym instrumentem. Pozwala uregulować wiele kwestii znacznie szerzej niż sama umowa spółki, zachować poufność określonych ustaleń oraz precyzyjnie opisać wzajemne zobowiązania stron. Nie oznacza to jednak, że może zastąpić prawidłowo skonstruowaną umowę spółki.

Trzeba każdorazowo zdecydować, które mechanizmy powinny znaleźć odzwierciedlenie również na poziomie korporacyjnym, a które mają pozostać zobowiązaniami pomiędzy wspólnikami. Naruszenie umowy wspólników nie musi bowiem automatycznie oznaczać nieskuteczności czynności dokonanej zgodnie z prawem i umową spółki. Dobrze zaprojektowana struktura ochrony wspólnika wymaga więc spojrzenia na oba dokumenty jako na elementy jednego systemu.

Najgorszy moment na negocjowanie zabezpieczeń

Poprawienie pozycji wspólnika dopiero po powstaniu konfliktu jest w praktyce bardzo trudne. Jeżeli większościowy wspólnik kontroluje spółkę, a obowiązujące dokumenty dają mu szeroką swobodę działania, trudno znaleźć ekonomiczny powód, dla którego miałby dobrowolnie zgodzić się na przyznanie mniejszości dodatkowego prawa weta, korzystnego mechanizmu wyjścia czy bardziej atrakcyjnych zasad wyceny.

Sytuacja wygląda zupełnie inaczej przed rozpoczęciem współpracy. Wtedy każda ze stron wnosi do projektu określoną wartość: pieniądze, technologię, nieruchomość, kontakty, know-how, kompetencje albo dostęp do rynku. Istnieje więc rzeczywista przestrzeń negocjacyjna. To na tym etapie należy rozmawiać także o scenariuszach, których żadna ze stron nie chciałaby później realizować. Nie oznacza to tworzenia umowy zakładającej konflikt od pierwszego dnia. Jasne określenie zasad podejmowania decyzji, ochrony wartości inwestycji i zakończenia współpracy może przeciwnie – ograniczyć ryzyko przyszłych sporów. W biznesie zaufanie jest potrzebne. Nie powinno jednak zastępować dobrze zaprojektowanych reguł. Mniejszościowy wspólnik nie musi być słabą stroną relacji korporacyjnej. Słabą pozycję może natomiast stworzyć sobie sam, jeżeli w momencie, w którym posiada jeszcze siłę negocjacyjną, zgodzi się na strukturę nieprzewidującą żadnych realnych zabezpieczeń.

Dlatego przed wejściem do spółki warto zadać sobie pytanie nie tylko: „ile udziałów będę posiadał?” i „jak będziemy wspólnie prowadzić biznes?”, lecz także: co będę mógł zrobić, jeżeli za kilka lat nasze interesy przestaną być wspólne? Wspólnik mniejszościowy powinien negocjować swoją pozycję nie tylko na czas, kiedy wszyscy wspólnicy sobie ufają. Powinien zadbać o nią przede wszystkim z myślą o dniu, w którym ich interesy zaczną się różnić.

Autor: Jarosław Chałas

Partner Zarządzający, Radca Prawny

Kancelaria Prawna Chałas i Wspólnicy