Ocena szans w sporze sądowym. Nie każda sprawa, która na początku wygląda na przegraną, rzeczywiście taka jest. Podobnie nie każda sprawa, która po pierwszej analizie wydaje się oczywista, kończy się zwycięstwem. Praktyka procesowa uczy tego bardzo szybko. Klient przychodzi z problemem. Przedstawia umowę, korespondencję, faktury, protokoły, kilka pism i własną relację z wydarzeń. Po drugiej stronie znajduje się podpisany dokument, pozornie jednoznaczne postanowienie umowne albo kilka dowodów potwierdzających wersję przeciwnika. Pierwsza ocena może być pesymistyczna: druga strona ma więcej argumentów. Tyle że procesów nie wygrywa się liczbą argumentów. Nie oznacza to oczywiście, że dobry pełnomocnik potrafi każdą słabą sprawę zmienić w wygraną. Są stany faktyczne, których nie da się naprawić argumentacją, dokumenty, których znaczenia nie sposób rozsądnie zakwestionować, terminy, których nie można przywrócić, i fakty, których klient zwyczajnie nie jest w stanie udowodnić. Profesjonalizm polega również na tym, aby powiedzieć o tym klientowi odpowiednio wcześnie.

Istnieje jednak zasadnicza różnica pomiędzy sprawą rzeczywiście przegraną a taką, która tylko na pierwszy rzut oka wygląda źle. Aby ją dostrzec, trzeba właściwie postawić pytanie. Nie chodzi o to, ile argumentów ma przeciwnik, lecz o to, co dokładnie musi udowodnić, aby wygrać. Ta pozornie niewielka różnica może przesądzić o sposobie prowadzenia całego procesu. Strona może przedstawić kilkadziesiąt dokumentów, powołać świadków i zbudować rozbudowaną narrację. Jeżeli jednak uwzględnienie jej roszczenia wymaga wykazania kilku przesłanek, a jednej z nich nie potrafi udowodnić, przewaga dowodowa może okazać się pozorna. W procesie cywilnym nie wystarczy mieć rację w potocznym znaczeniu tego słowa. Trzeba jeszcze wykazać fakty, z których wywodzi się określone skutki prawne. Ciężar dowodu nie jest akademicką konstrukcją z podręcznika prawa, lecz jednym z najważniejszych elementów rzeczywistego ryzyka procesowego. Czasami nie trzeba więc wygrać dziesięciu sporów. Wystarczy wygrać jeden – ten, od którego zależy pozostałych dziewięć. Pierwszym zadaniem pełnomocnika nie powinno być zatem mnożenie kontrargumentów, ale znalezienie punktu, w którym naprawdę rozstrzyga się sprawa. Wymaga to przede wszystkim umiejętnej selekcji materiału.

W dużych sporach gospodarczych dokumentacja potrafi liczyć tysiące stron. Każda ze stron przedstawia własną chronologię, interpretację umowy, korespondencję, opinie ekspertów i zeznania świadków. Łatwo wówczas uznać, że skoro przeciwnik podniósł dwadzieścia argumentów, należy odpowiedzieć dwudziestoma kontrargumentami. Tymczasem jednym z trudniejszych elementów prowadzenia procesu jest ustalenie, które kwestie rzeczywiście mogą wpłynąć na rozstrzygnięcie, a które jedynie zwiększają objętość akt.

Dowodów nie liczy się na sztuki

Podobny błąd można popełnić, oceniając siłę materiału dowodowego wyłącznie na podstawie jego objętości. Pięć dokumentów nie musi mieć większej wartości niż jeden. Zeznania trzech świadków nie zawsze znaczą więcej niż zeznania jednego, a stustronicowa opinia prywatna nie przesądza o treści opinii biegłego sądowego. Dowód ma znaczenie nie dlatego, że znajduje się w aktach, lecz dlatego, że pozwala wykazać fakt istotny dla rozstrzygnięcia. Dokument może potwierdzać tylko fragment historii. Świadek może pamiętać wydarzenie inaczej, niż opisywał je kilka lat wcześniej w korespondencji. W dokumentacji mogą występować luki, daty mogą nie odpowiadać wersji przedstawionej w pozwie, a opinia – choć logiczna – może opierać się na założeniu, które w toku postępowania okaże się błędne. Dopiero zestawienie wszystkich dowodów pozwala odtworzyć rzeczywisty obraz sprawy. Dlatego przewaga widoczna na początku postępowania bywa przewagą ilościową, a nie jakościową. Doświadczony procesualista powinien przy tym z taką samą ostrożnością podchodzić do materiału przedstawionego przez własnego klienta. Rolą pełnomocnika nie jest znalezienie jak największej liczby argumentów potwierdzających przekonanie klienta, że ma rację. Powinien również poszukiwać okoliczności, które mogą tę rację podważyć. Jeżeli w dokumentacji istnieje słaby punkt, lepiej odnaleźć go podczas przygotowywania sprawy niż usłyszeć o nim po raz pierwszy na rozprawie.

Najpierw trzeba spróbować przegrać własną sprawę. Jedną z najlepszych metod przygotowania procesu jest spojrzenie na sprawę z perspektywy przeciwnika. Trzeba zastanowić się, w którym miejscu zaatakowałby przyjętą konstrukcję, jakiego faktu nie jesteśmy w stanie wykazać, który dokument można odczytać inaczej i czy powołani świadkowie rzeczywiście potwierdzą to, czego od nich oczekujemy. Warto również rozważyć najbardziej prawdopodobne wyjaśnienie zdarzeń, a nie tylko to najbardziej korzystne dla klienta, oraz ustalić, który argument przeciwnika byłby dla sprawy szczególnie niebezpieczny. Takie podejście nie osłabia strategii procesowej. Przeciwnie – dopiero pozwala ją rzetelnie zbudować.

Klient naturalnie patrzy na spór ze swojej perspektywy. Zna historię współpracy, pamięta rozmowy i wie, dlaczego podejmował określone decyzje. Często jest przekonany, że kontekst wydarzeń jest oczywisty. Sąd jednak tego kontekstu nie zna. Dla niego sprawa zaczyna się od twierdzeń stron, dokumentów i dowodów przeprowadzonych w postępowaniu. To, co wydaje się oczywiste przedsiębiorcy uczestniczącemu przez kilka lat w określonej relacji biznesowej, dla osoby patrzącej z zewnątrz wcale takie być nie musi. Jednym z najważniejszych zadań pełnomocnika jest więc oddzielenie tego, co klient wie, od tego, co można wykazać przed sądem. Nie zawsze są to te same rzeczy. Przeciwnik również podejmuje decyzje i również może się mylić. Proces nie jest statyczny. Po jego rozpoczęciu druga strona składa odpowiedź, przedstawia własne dowody, przesłuchiwani są świadkowie, pojawiają się opinie biegłych, a sąd może zobowiązać strony lub osoby trzecie do przedstawienia określonych dokumentów. Każda z tych czynności może wpłynąć na ocenę sprawy.

Rozwijając swoją argumentację, przeciwnik również ponosi ryzyko. Każde nowe twierdzenie powinno być spójne z tym, co przedstawiał wcześniej. Kolejne wyjaśnienie może pozostawać w sprzeczności z dokumentem sprzed kilku lat. Próba wzmocnienia jednego argumentu może osłabić inny, a świadek powołany na potwierdzenie określonego fragmentu historii może jednocześnie ujawnić fakt korzystny dla strony przeciwnej.

Dobra strategia procesowa wymaga więc nie tylko aktywności, ale także cierpliwości. Nie na każde zdanie przeciwnika trzeba odpowiadać kolejnymi stronami pisma. Nadmiar argumentacji może wręcz zaszkodzić. Im więcej alternatywnych wersji wydarzeń przedstawia strona, tym trudniej ustalić, która z nich jest właściwie jej stanowiskiem. Proces powinien opierać się na spójnej konstrukcji. Można nazwać ją teorią sprawy, lecz nie chodzi o skomplikowaną metodologię. Istotna jest możliwość udzielenia stosunkowo prostej odpowiedzi na pytanie: dlaczego po przeprowadzeniu wszystkich dowodów sąd powinien uznać właśnie nasze stanowisko za prawidłowe?

Jeżeli nie potrafimy wyjaśnić tego w kilku zdaniach, warto sprawdzić, czy rzeczywiście prawidłowo zidentyfikowaliśmy istotę sporu. Prosta teoria sprawy nie oznacza prostego procesu. Jej zbudowanie może wymagać analizy tysięcy dokumentów. Profesjonalizm polega jednak na tym, aby z ogromnej ilości informacji wydobyć te elementy, które rzeczywiście mogą przesądzić o rozstrzygnięciu.

Ta sama sprawa po roku może wyglądać zupełnie inaczej. Ocena ryzyka procesowego nie jest dokonywana raz na zawsze. Na początku pełnomocnik dysponuje przede wszystkim materiałem przedstawionym przez klienta. Później poznaje stanowisko przeciwnika i kolejne dowody. Świadek, który według drugiej strony miał potwierdzić określoną okoliczność, może jej nie pamiętać. Biegły może zakwestionować założenie, na którym oparto znaczną część roszczenia. Dokument uzyskany w toku postępowania może nadać wcześniejszej korespondencji zupełnie inne znaczenie. Sytuacja może rozwinąć się również w przeciwnym kierunku. Sprawa oceniana początkowo jako bardzo mocna może zacząć wyglądać znacznie gorzej, gdy kluczowy świadek nie potwierdzi wersji klienta albo opinia biegłego okaże się niekorzystna. Dlatego uczciwa odpowiedź prawnika na pytanie „jakie mamy szanse?” rzadko może przybrać formę jednoznacznej prognozy jeszcze przed rozpoczęciem postępowania. Ryzyko procesowe należy oceniać i aktualizować przez cały czas trwania sprawy. Ma to również znaczenie dla decyzji biznesowych. Ugoda, która na początku procesu wydawała się nieatrakcyjna, po przeprowadzeniu kluczowego dowodu może stać się racjonalnym rozwiązaniem. Z kolei propozycja, którą warto było rozważyć na wcześniejszym etapie, może stracić sens, jeżeli postępowanie dowodowe istotnie wzmocni pozycję strony. Dobra strategia procesowa nie polega na bezwarunkowym trzymaniu się pierwszej oceny, lecz na umiejętności jej zmiany wraz ze zmianą materiału dowodowego.

Cztery kategorie, które warto rozdzielić. Przed rozpoczęciem poważnego procesu warto podzielić informacje dotyczące sprawy na cztery grupy: to, co wiemy; to, co możemy udowodnić; to, czego jeszcze nie wiemy; oraz to, czego udowodnienie obciąża przeciwnika. Różnice pomiędzy tymi kategoriami mogą powiedzieć o rzeczywistej sile sprawy więcej niż liczba dokumentów zgromadzonych w segregatorach. Szczególne znaczenie ma różnica pomiędzy wiedzą klienta a tym, co można wykazać przed sądem. Przedsiębiorca może doskonale pamiętać, że podczas spotkania druga strona zaakceptowała określone rozwiązanie. Jeżeli jednak spotkanie odbyło się bez świadków, nie sporządzono notatki, a późniejsza korespondencja tego nie potwierdza, wiedza klienta i jego sytuacja dowodowa pozostają dwiema różnymi kwestiami. Z drugiej strony brak własnego dowodu nie zawsze oznacza przegraną. Jeżeli to przeciwnik wywodzi określony skutek prawny z danego faktu, ustalenie, kogo obciąża obowiązek jego wykazania, może być ważniejsze niż poszukiwanie kolejnego argumentu obronnego. Właśnie w tym miejscu sprawa, która początkowo wyglądała na bardzo trudną, może zacząć przedstawiać się inaczej.

Najważniejsze pytanie nie brzmi: „jak wygrać?”. W procesach łatwo ulec pokusie szukania prostych recept, ale takie recepty nie istnieją. Nie każdą sprawę można wygrać, nie każdy błąd można naprawić strategią procesową, nie każdą niekorzystną umowę da się zinterpretować na korzyść klienta i nie każdy brakujący dowód można zastąpić innym.

Doświadczenie procesowe powinno prowadzić raczej do większej ostrożności w formułowaniu kategorycznych ocen niż do nadmiernej pewności siebie. Sprawa wyglądająca znakomicie na podstawie dokumentów klienta może po kilku miesiącach okazać się znacznie trudniejsza. Z kolei sprawa, w której na początku przeciwnik dysponuje pozornie silniejszym materiałem, może zmienić się, gdy ustalimy, jakie fakty rzeczywiście mają znaczenie, kto powinien je wykazać i jak poszczególne dowody wypadają w zestawieniu z pozostałym materiałem. Dobre przygotowanie procesu nie zaczyna się więc od poszukiwania sposobu na jego wygranie, ale od możliwie bezwzględnego sprawdzenia, w jaki sposób można go przegrać. Dopiero znajomość słabych punktów własnej sprawy pozwala ocenić słabości stanowiska przeciwnika i ustalić, gdzie rzeczywiście przebiega spór. Rolą pełnomocnika nie jest przekonanie klienta, że jego sprawa jest mocna. Jest nią możliwie wczesne rozpoznanie słabych punktów – zarówno we własnym stanowisku, jak i w argumentacji drugiej strony.

Nie każda sprawa, która na początku wygląda na przegraną, rzeczywiście nią jest. O wyniku procesu nie decyduje bowiem liczba argumentów, lecz to, które fakty naprawdę mają znaczenie, kto musi je udowodnić i co pozostanie z całej historii po zakończeniu postępowania dowodowego.

Autor: Jarosław Chałas

Partner Zarządzający, Radca Prawny

Kancelaria Prawna Chałas i Wspólnicy